從全球電子政務領域的現狀和發展趨勢來看，ITIL已經成為推進運行維護體系建設和日常操作管理的首要標準和“最佳實踐”參照。 

20世紀90年代以來，我國政府投入了數百億元的巨資進行電子政務的建設。通過多年來持續建設，特別是十二金工程、政府上網工程等眾多大型項目的階段化建設，我國電子政務建設已經取得了初步成果。 

政府網站、內部公文流轉、行政審批、費稅征繳、信息收集、統計與披露等大量政府核心工作越來越依賴各種IT系統和基礎設施環境。 

一直以來，各級政府的電子政務投入主要著重解決從無到有的基礎設施和系統的構建，忽視了系統建設完成以后的運行維護。 

隨之而來的是，電子政務的運維壓力和挑戰逐漸凸現出來，已經成為影響電子政務系統應用效果的重要因素和深入發展的主要瓶頸。 

如何在有限的投入下盡快建立高效、規范的電子政務運行體系，提高IT管理水平，改善政務系統的運行質量，已經成為當前各級政府信息化主管面臨的重要問題。 

ITIL作為起源于英國政府自身IT管理需求、英國政?自主開發的標準，和電子政務運維有著天然的聯系，對于我國改善電子政務運行質量和應用效果具有很好的參考意義??nbsp;

從全球電子政務領域的現狀和發展趨勢來看，ITIL已經成為推進運行維護體系建設和日常操作管理的首要標準和“最佳實踐”參照。 

電子政務運維的三種ITIL應用場景 

根據我國電子政務體系、建設和運維現狀，可以將ITIL的應用場景分為三種： 

1、主要依靠政府自身IT運維隊伍管理的規模型信息（數據）中心： 

主要指那些負責使用廣泛、意義重大的政務系統的運行維護，已經或者將要擁有較大規模的運維資源，特別關注自身運維體系效率和規范性的省部級政府機構，例如海關、稅務、統計、財政等。 

2、 選擇部分外包甚至全部外包的政府機構： 

針對那些已經或者將要進行電子政務某種形式外包的機構，關注如何使用ITIL來管理外包服務質量和過程。 

3、中小型的信息維護管理機構： 

主要指那些系統應用和運行管理范圍較小，人員和其他投入都非常有限的機構，如只負責OA、外網網站以及局域網維護，維護力量不多于10個人的地市級市政機關，以及其他小規模應用機構。 

當然，在某一個政府IT部門里，可能有幾個不同場景的重疊，可以針對不同場景的側重點，通過分解和重新整合的方式進行考慮。 

針對每個場景中ITIL應用，下面將著重分析一些應該注意的問題及其建議。 

規模型信息（數據）中心：關注ITIL成功六要素 

在政府規模型信息（數據）中心，要系統、深入的導入和應用ITIL，保證其實施效果，需要重點關注六大因素（PPTILC，如圖1所示），具體建議有： 

◆ 人員組織（People）：在政府ITIL的應用過程中，人員相關的因素應該是首要考慮的因素。因為ITIL的應用實際上是一個管理變革活動，特別依靠人的積極參與來完成。在變革過程中，由于可能涉及到人員的職能、利益、思維模式、工作方式等的轉換，產生的誤解、消極和阻力不容忽視。 

除了后續談到的制度安排、組織文化方面的工作以外，更要積極采取多種措施誘導和疏通，包括服務意識培訓、ITIL應用價值討論、技能發展規劃、參與激勵等以正面工作為主的方式。 

另外，我們在實踐中還經常碰到一個問題，就是關于角色和職務的認知沖突問題。在ITIL中，涉及到“流程經理”等類似概念，在賦予到具體人員時，常常會被誤作為職務的提升和改變，進而引發其他的問題，如待遇要求等。 

這種情況下我們通常建議：1、事先做好關于角色分工而不是職務安排的具體意義說明；2、將人員在角色執行中的表現與績效考評關聯；3、角色稱謂可以結合自身情況創新，并盡量減少和職務稱謂體系的沖突。 

◆ 管理流程（Process）：流程設計是ITIL實施核心之一，它必須結合現狀，既不是現有管理流程的直接轉述和電子化，也不是完全依照最佳實踐的照搬拷貝。首先，流程是分階段的目標定義、設計、固化、評價和改進過程。這需要咨詢服務提供商和客戶共同努力才能有效的達成。 

引入獨立咨詢服務商的價值在于：從特有現狀出發，結合組織戰略，參考行業最佳實踐，建立流程未來目標規劃；并在階段化實施的過程中提供建議和輔導。 

其次，ITIL作為IT部門內部管理的流程，存在和外部流程（如公文流轉/OA）的接口整合銜接的問題，需要在流程設計和自動化等環節中妥善解決。 

另外，還應該充分了解：流程既有需要嚴格執行的僵化一面，也有面向效果變通的靈活一面。例如，IT面對高層領導的服務要求和指令，在短期內，需要一些創新的變通完成過渡。 

◆ 管理工具（Technology）：管理工具是指在IT管理過程中能夠借助的用來提高服務質量和效率的所有工具的總稱。對于國內政府用戶來說，要特別關注兩類工具：1、IT監控和診斷優化工具；2、流程自動化工具。 

國內用戶在引入工具時，特別重視工具本身，而常常忽視了ITIL所倡導的通過流程等制度約束和引導，才能被充分使用，更好的發揮效益。因此，即使你并沒有引入ITIL流程以及電子化平臺，也應該為購置的其他管理工具的利用建立一些必要的（紙質）流程和制度，否則難以得到很好的應用。 

另外，關注工具之間的聯動和信息整合，如果可能，盡早的進行統一的規劃，建立集成規范要求，以保證投資在未來得到充分保護，不被浪費。 

◆ 管理信息（Information）：在電子政務的運維管理過程中，會產生和積累大量的信息，包括IT元素本身的、人員的、流程的等等。 

一方面，我們應該關注信息來源和質量，由于這些信息的采集和集中，可能耗費的IT資源成本和管理成本，以及信息的及時性和準確性；另一方面，更重要的是通過流程等制度設計，保證充分利用這些信息，進一步改進IT服務質量和客戶滿意度。 

例如，我們推薦客戶每周進行的電子政務運行質量分析例會等方式，利用運行質量報表（來自監控和流程），發現IT和流程的潛在問題，從而得以及時獲得管理層的承諾和幫助，快速得到解決。 

◆ 領導力（Leadership）：領導力是ITIL標準之外的因素，包括兩個方面：外部高層支持和內部管理能力。在組織內部進行ITIL變革時，來自外部高層（包括政府的信息化主管領導和應該建立的IT治理委員會等）的支持至關重要，包括對ITIL導入必要性的了解、投入資源和管理承諾、不同并行部門之間的協同、可能的風險及其控制預案等。 

內部領導能力則要求IT的主管和核心骨干能夠對內在整個團隊內部建立一致的目標愿景，領導和激勵整個IT團隊積極的推進ITIL的應用，與領導和IT人員的進行有效的溝通；對外和咨詢服務商、產品提供商等進行管理和協作，保證項目目標的高質量達成。 

◆ 組織文化（Culture）：組織文化是影響ITIL應用質量的重要因素。在目前條件下，在政府機構中建立和ITIL相適應的組織文化相對有一定的難度；但從另外一個角度來說，也是能夠快速獲得文化改變效果的一個優勢――創建服務導向的、高效率的、規范的IT組織文化，符合目前建立服務型政府的倡議，成績更容易被其他部門和高層領導發現和認可。 

總之，ITIL的應用過程和效果的獲得，不是簡單的單純通過項目建設能夠達到的，是政府IT部門、咨詢服務提供商、產品提供商等多方共同努力的結果，也是一個持續改進、不斷優化的長期過程。 

外包：做好質量控制和過程跟蹤 

電子政務運維的外包，在全球已經成為趨勢。在國內，國家發布的《國家信息化領導小組關于推進國家電子政務網絡建設的意見》提出：電子政務的技術支撐和運行維護要堅持社會化、專業化的方向；其他相關部門也在倡導整合社會資源，提高政府公務效率。已經有很多的政府機關將電子政務的運維進行部分或者全部外包。 

使用ITIL管理外包，首要是進行SLA（服務等級協議）管理，主要包括對SLA的制定、外包商的選擇和SLA的監控管理。主要關注以下幾點： 

1、SLA制定：界定外包的范圍，由于在合同中難以將外包內容一一列舉，或者外包執行過程中變化較多，要特別注意事先在合同中約定其職責邊界的界定方法、范圍變更管理方法及其費用計算方法。 

充分結合政務服務的需要，根據SMART原則，建立面向政務業務的服務質量標準（KPI參數、測量方法和目標質量）；規定問題升級報告機制，以及日常溝通機制；特別針對政府重要應用和信息，明確保密責任（特別是對于政務內網管理方面）；必要的情況下，約定服務商的退出機制等。 

2、外包商選擇：除了相關的商務考察以外，還要考察外包商的服務體系是否遵從ITIL，是否具備服務意識，工程師是否能夠很好的遵守既定流程和制度規范，管理體系是否支持流程和工作質量的持續改進等。 

在有可能的情況下，從OLA（內部支持方面）和UC（來自外部廠商支持方面）的具備情況，考察服務商內部的管理體系是否能夠滿足支持這次外包的能力。 

3、 SLA監控：推薦通過自動化的方法監控服務質量，持續監控服務商的服務質量和過程質量。在發現問題時，優先解決問題，而不是區分責任和執行懲罰條款。 

另外，在服務臺的配置上，如果是全部外包，最好由服務商進行管理，以便理清工作界面；如果是部分外包，或者有多個外包商分別外包，則要加強對服務臺的管理，以便能夠進行統一協調，加快故障和問題的解決。 

小型機構：關鍵是意識 

對于只有幾位IT人員的政府小型IT部門來說，由于人力、財力非常有限，雖然難以系統建設ITIL流程，但是ITIL的引入仍然是必要的。 

對于他們來說，首先要轉變運維觀念，建立ITIL倡導的面向客戶的服務運維意識。只有這樣，才能在日常繁雜瑣碎的工作中有效的區分任務的優先級，將有限的資源投入到最能滿足“客戶”需要的工作中。 

其次，進一步明確人員分工（甚至是職責輪換），建立簡單的故障和問題管理流程，利用表格工具等記錄故障及其處理情況，定期回顧并從中辨識和發現問題的線索和根源。建立變更管理意識和初步變更流程（例如變更之前的團隊討論、確認等），減少變更操作的隨意性，能夠在很大程度上降低故障概率。 

再者，還要進行一點SLA管理。應該自發給自己負責管理的系統或者客戶服務建立一個能夠量化的運維目標，這樣不僅能夠務實地提高服務質量和管理水平，也能夠在目標達成后作為團隊工作改進的成績得到肯定，提高IT人員的工作成就感。 

如果有可能，可以配置一些工具，利用一些標準的軟件包構建簡要的ITIL平臺環境。 

 



IBM IT服務管理成功六要素PPTILC模型 

國外政府應用ITIL的現狀 

英國政府是ITIL的制訂者（并推出了基于ITIL的IT服務管理英國國家標準BS15000，并成為后來ISO20000的藍本），也是政府機構應用ITIL最廣泛、最富有成效的國家。 

就世界范圍來看，英聯邦國家，如澳大利亞、加拿大、新西蘭等國家，以及其他的歐洲國家，ITIL應用的比較早，也比較普遍。 

在這些國家，ITIL不僅作為政府機構自己管理大型數據中心運行管理的實踐標準，還在電子政務運維外包合同談判時，被作為評價服務提供商資格和服務能力的強制準入標準。 

2004年7月，澳大利亞采用ITIL作為國家ICT（Infrastructure Communication Technology）服務管理標準AS8018，是英國以后第一個采用ITIL作為標準的國家。2005年8月，澳大利亞的維多利亞州稅務局（State Revenue Office of Victoria）獲得了BS15000/AS8018的認證證書，成為世界上第一個獲得ITIL認證的政府機構。 

在美國，ITIL的應用起步比較晚，在2000年以后才被廣泛關注和認可，并得到了快速的推廣。2005年8月，美國州政府CIO協會（NASCIO: National Association of State Chief Information Officers）發布了針對本國政府機構IT治理和管理的指導框架：《成功之道：IT管理框架》（“IT Management Frameworks: A Foundation for Success”），將ITIL作為IT運行維護管理領域的惟一推薦標準。 

在世界范圍內，ITIL已經廣泛成為政府提高IT服務質量和管理IT運維外包的“最佳實踐”和首選標準，這對我國各級政府持續有效的提升電子政務服務的運行質量、提高產出效益提供了實踐樣例，具有較強的參照意義。