國務院國資委信息中心發布的《集團企業信息化發展研究報告》指出：“從集團企業來說，信息化是實現扁平化管理，優化業務結構，減少管理層次，縮短管理鏈條，克服信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內容失真等‘大企業病’，從而降低經營成本和經營風險，提高企業運作效率，增強核心競爭力的重要途徑”。越來越多的集團企業也已自發地認識到信息化建設對于集團管控、資源配置、發揮集團優勢的重要作用，因而積極地開展集團級信息化建設。

作為管理信息化的核心系統，ERP系統的建設成效將會直接影響到集團企業信息化的整體成效。并且，集團級ERP系統的建設投資巨大。從國內市場目前情況來看，集團級ERP系統項目的初期建設投資一般均在百萬元以上，過千萬元的初期建設投資、過億元的累計建設投資的項目也日漸增多。因此，集團企業有必要在ERP系統的選型階段進行更為深入細致的工作，以有效地保證系統建設成效，保護系統建設投資。

相對于單企業應用的ERP系統，集團企業ERP系統的選型面臨著更多的困難：

如何兼顧企業先期應用與系統持續發展的需求

根據ERP系統應用的范圍，集團企業的ERP應用主要有四種模式：局部應用――僅在集團內少數組織機構內部應用ERP系統；垂直應用――在集團各級、各個機構內的特定職能體系內，全部應用同一種ERP系統，例如目前最為常見的集團財務管理、集團人力資源管理、集團采購管理；水平應用――在集團內特定層級的機構內，全部應用同一種ERP系統，例如在分廠級企業全部應用某一針對單企業應用的ERP系統；全面應用――在集團內各級、各個機構的多個職能體系內，全部應用同一種ERP系統。

上述四種模式的選擇與集團發展戰略、集團管控模式有著密切的聯系。我國集團企業的發展歷史較短。對于集團發展戰略的選擇以及集團整體組織機構和職能的設置方式，大多集團企業均在不斷地探索、調整與完善的過程中。在ERP系統的先期應用中，集團企業往往采用局部應用或垂直應用模式。在這兩種應用模式內，國內軟件廠商開發的ERP系統產品能夠憑借相對較低的項目報價、本地化的服務獲取競爭優勢。

總體而言，由于產品發展歷史較短，實施案例及技術、顧問人員積累不足，在功能的全面性和內含管理經驗的先進性方面，國內軟件廠商開發的集團級ERP系統產品與國外軟件廠商的集團級ERP系統產品仍有著較大的差距。如果集團企業在發展過程中需要ERP系統能夠提供更為綜合全面的功能支持，國內軟件廠商開發的集團級ERP系統產品的先天不足就會凸顯出來。

需要著重指出的是，對于單企業應用的ERP系統，其系統功能的不足可以通過對系統的定制開發進行彌補。但是對于集團企業應用的ERP系統，其系統功能的不足常常源于產品設計架構的缺陷，這無法通過對系統的定制開發進行彌補。如更換ERP系統，則先期應用的建設投資難以有效保護；如不更換系統，則會嚴重地制約集團ERP系統建設的持續發展。

如何有效收集、挖掘系統應用需求

為了能夠先期充分考慮到系統的擴充性與延續性，明確后續應用不可回避的實施難點，避免出現大規模的系統更換情況和過多的定制開發情況，集團企業在開展ERP系統建設之前，有必要系統性地收集各級用戶對于系統應用的需求，并將這些需求對應到ERP系統的體系架構與具體功能的選型考察點上。從事這一工作的人員最好一方面對企業現狀與發展規劃具有全面深入的了解，另一方面又具備豐富的集團ERP系統實踐經驗，不僅需要掌握集團ERP系統需要提供的集團管理先進業務模式，而且能夠分析主數據設置方式等集團ERP系統的基礎性、關鍵性功能細節，從而為集團企業撰寫詳細的、更具有針對性的集團ERP系統需求書與招標/邀標文件。

選型評委人員的有效供給不足

集團企業在進行ERP系統選型時，一般都能夠遵從國家、地方和本企業的招標/邀標規定，按照一定的比例與數量，分別從企業內部與外部選拔評委人員，進行程序嚴明的招標/邀標工作。不過，由于既深入了解集團ERP系統應用、又具備客觀公正性的評委資源較少，所以根據賽迪顧問咨詢顧問多次參與集團ERP系統招標/邀標的經驗以及與多位軟件廠商人員的交流結果，在集團ERP系統的招標/邀標過程中，各個產品之間在設計架構與功能方面的較大差距往往難以被評委們認知，而軟件廠商人員的演講技巧、展現能力以及軟件廠商品牌影響則比集團ERP系統產品本身更能夠影響評委的打分。

為了更為有效地進行集團ERP系統選型，集團企業可以視自身能力與需求采取以下措施：

避免以“畢其功于一役”的招標/邀標工作進行集團ERP系統選型

招標/邀標工作一般分為技術標評比與商務標評比兩個階段。由于集團ERP系統的綜合性、復雜性、專業性，技術標評比結果與招標書/邀標書的撰寫質量、評分標準設定的合理性、評委人員的能力密切相關。通過短時間的招標/邀標過程得出的技術標評比結果，可能并不能夠體現各個集團ERP產品的實際差別與差距。

商務標評比涉及到產品價格、實施承諾、升級維護服務承諾等多個方面。各個廠商對集團ERP系統產品的報價方式不盡相同，主要方式有：按產品的命名用戶數量、按產品的并發用戶數量或按產品功能模塊的并發用戶數量。并且，一些集團ERP軟件廠商一次性向用戶提供其集團ERP產品的全部功能模塊，即使該集團企業用戶僅為局部應用或垂直應用模式。這樣，該集團企業在后續的擴展應用過程中，只需要購買相應的咨詢服務，而無需新購產品功能模塊。而一些集團ERP軟件廠商則僅提供用戶需要的集團ERP產品功能模塊。如果該集團企業出現擴展應用，還需要新購入所需的產品功能模塊。在實施承諾、升級維護服務承諾方面，各家軟件廠商的具體細節條款與優惠政策也會有所出入。因此，很難以統一的產品價格、實施服務承諾評判標準來衡量各家軟件廠商的具體報價。

賽迪顧問認為，較為合理的招標/邀標過程應該為：在招標/邀標時段內，評委人員僅負責技術標的評判。在得到技術標評分次序之后，派出專人由高到低地與相應軟件廠商人員進行商務標的一次或多次細節核實，這一過程有可能會長達數周。然后再將對商務標總體分析結果（并非評分次序）向企業高層領導或專家組匯報，由其最終確定選型結果。

此外，由于國外軟件廠商一般僅負責產品銷售與相應支持，具體的ERP系統實施工作交予其實施合作伙伴完成。所以如果集團企業決定引入國外軟件廠商的集團ERP產品，最好能夠在先期的招標/邀標過程中，僅選定ERP產品的選型。在確定ERP產品后，再進行一次產品實施招標/邀標，從該軟件廠商的實施合作伙伴中選擇最適合本企業實際需求的實施商。

POC和產品試用選型方法的引入

如果條件允許，集團企業最好能夠引入POC（Proof of Concept）或產品試用的ERP產品選型方法，以更好地確定本企業的ERP系統應用目標、功能的適用性、顧問人員水平、客戶化工作范圍和項目時間表等。這兩種方法均需要集團企業提出多個關鍵的業務流程需求與相關業務數據，在ERP產品上進行實際驗證。兩者的區別主要是：前者更多由軟件廠商的顧問人員進行產品操作與演示，后者則需要由集團企業派出關鍵人員，在軟件廠商的顧問人員指導下，親自操作系統。
POC和產品試用選型方法需要較長的時間。集團企業最好能夠向參與的軟件廠商支付少量的勞務費用，以保證其支持的質量。根據筆者多次參與POC和產品試用選型及后續系統實施的經驗，盡管這兩種選型方法需要先期付出一定的時間與費用，但“磨刀不誤砍柴工”，這不僅能夠保證產品選型的成效，而且還相當于在做產品實施的先期工作，在ERP產品開始實施后，實施上線速度能夠顯著加快。

引入第三方咨詢力量幫助企業進行ERP產品選型及實施

目前在國內，已經有少數第三方咨詢公司能夠向集團企業提供信息化咨詢全程服務：

在信息化建設之前，結合企業現狀與發展戰略，進行信息化整體規劃；

在信息化產品選型階段，向企業提供主流廠商、產品評述與選型建議，幫助企業制定更具針對性的招標書/邀標書以及評標標準，并參與企業與軟件廠商之間的商務談判，幫助企業規避合同風險；

在信息化實施過程中提供全程的專業咨詢與監理支持。

第三方咨詢力量的上述咨詢服務將能夠為集團企業的ERP系統選型與建設提供可靠的保障。