長虹向互聯網化轉型并非今天才開始，但直到今天長虹才推出“人+設備+服務”的智能戰略，并且定位于從智慧社區下的智能家庭入手，逐步整合社區及周邊服務。至此，長虹的互聯網化藍圖才真正務實清晰。從制造企業向“制造+服務”型企業轉型，并成為物聯網時代真正由數據驅動的“互聯網化”企業，長虹率先描繪了可以務實落地的路徑。長虹如何打造自己的互聯網基因?如何脫去重重的“制造味”，讓自己變得更輕盈、更有“服務味”?這一蛻變的經驗、路徑，不僅僅對于長虹，對于大多傳統企業的轉型也將具有重要意義。“長虹+”浮出水面 打造互聯網公司架構
長虹提出智慧社區下的智慧家庭模式，從智慧社區切入，整合社會資源，強化線下服務，打造全新生活方式。
眼下所有的企業都希望擁抱互聯網，成為互聯網+的企業，而長虹的互聯網+戰略是希望透過長虹所具有的優質資源，即以“長虹設備和長虹渠道”為基礎，來進行商業模式重構，擁抱互聯網，成為智能設備和智能服務的提供商。
應該說，在物聯網時代到來之前的互聯網時代，長虹和很多家電企業一樣，并沒有太找到互聯網的“感覺”。盡管他們也一直在擁抱互聯網，但那是BAT等互聯網企業的天下，因為BAT有龐大的線上活躍用戶，并基于此構建了豐富多彩的、充滿誘惑力的商業模式。而在物聯網時代，BAT等企業的短腿將開始顯現，他們缺設備的腿、物聯的腿、線下的腿，正因為如此，BAT拼命擁抱傳統產業，拼命擁抱智能硬件，拼命去做O2O。擁抱物聯網，BAT走的是“從天上到地下”的路線。
進入物聯網時代，以長虹為代表的家電企業們開始絕地反擊，因為家電企業有設備、用戶和線下渠道上的優勢，如果從設備和線下切入，“以線下包抄線上”，從“地上走到天上”，就有可能形成“天上”“地下”融合的“天羅地網”。然而，在這樣的藍圖下找到切實有效的應用和服務場景并不容易，這也是這些年各個家電企業“服務化”戰略難見成效的關鍵。長虹開創性地提出智慧社區下的智慧家庭新模式，從智慧社區切入，整合社會資源，強化線下優質服務，將為用戶提供全新的生活方式。
為此，長虹推出了一個基于互聯網，面向物聯網，以人為中心的連接技術框架，即IPP。該框架首先連接所有的長虹終端，并將逐步吸引更多的第三方終端、物聯終端進入長虹平臺，再依托該框架創造大量的應用服務。至此，長虹在物聯網時代的“設備+服務”戰略大幕正式開啟。很快，長虹的社區服務、醫療服務、教育服務等，也將逐步推出。而這些僅僅是長虹互聯網+的開始，長虹還希望通過平臺匯聚的大量設備、大量人群以及大量的第三方伙伴，不斷繁衍、裂變，生成更多的服務，打造一個龐大的“長虹+”生態。
事實上，在“長虹+”戰略正式對外宣布之前，長虹公司的形態、架構已經開始悄然發生變化，圍繞醫療、社區以及教育等服務，長虹組建了一系列子公司，這些子公司皆按照互聯網公司的模板構建，由員工持股，并引入風險投資，目標明確地打造互聯網化的服務公司。
鯰魚效應凸顯 重構互聯網基因
從知識協同到共享，從市場到研發，從獎勵到薪酬體系，產品經理制觸及企業構造的各個關鍵環節。
有了戰略，有了藍圖，有了清晰可見的路徑和公司體系，接下來對于長虹來說，如何生出真正“互聯網化“、“服務化”的基因是巨大的挑戰，因為服務型的企業、互聯網化的企業，其團隊、體制機制、人才結構、公司文化等與制造型企業大不一樣。
這不禁讓記者想起不久前采訪IBM全球副總裁、中國開發中心總經理王陽時的情景。王陽坦言：“以IBM的技術儲備和人才，你認為IBM做不出微信紅包嗎?IBM是可以做出來的，而且分分鐘就可以做出來。但為什么微信紅包沒有誕生在IBM?因為IBM的研發體系和體制不是互聯網體制，IBM的流程是需要將一個想法進行充分論證，完美設計到幾乎無瑕疵之后才開始實施，而互聯網服務不一樣，它是自下而上的，一個小想法、小需求，就能做成服務快速推向市場，不需要完美，而是通過市場與用戶的迭代來完善。這就是IBM與騰訊最核心的差別，基因不一樣。”
長虹這樣一個老牌國企、一個大型的制造企業，如何能夠生出自下而上的創新體系?如何能夠形成互聯網式的員工創新氛圍，產生互聯網基因?長虹放出的“鯰魚”是“產品經理負責制”。長虹希望這條“鯰魚”能夠激發長虹細胞裂變。
2015年，一個85后小伙子陳科宇毛遂自薦成為CHiQ二代電視的產品經理，由此開啟了長虹的產品經理時代。CHiQ是長虹的明星產品，也是長虹轉型的拳頭產品。長虹用產品經理負責制來縮短從市場到研發之間的鏈條，加速創新。對于長虹來說，這是只能成功不能失敗之舉。事實上，不僅僅對于CHiQ產品如此，對于整個長虹的國企改革也同樣如此，必須由產品經理這樣的“鯰魚”來試水、來攪和，才能激發長虹的內部裂變。
陳科宇對《中國電子報》記者坦言，過去長虹的產品分工相對細化，每一個流程、每一個結點都是單獨的，要想跨部門調人，需要經過很多領導或單位協調，才能達成合作，時間和周期很長。在產品經理負責制的工作模式下，要研發一個產品，如果前端的銷售或市場人員發現比較好的需求點，我們就能把研發上的各個環節以最快的速度協調、整合起來，圍繞需求來高效、快速研發。產品經理負責制有幾個好處，一是高效，打破了各個部門之間的壁壘;二是每個人都有全局觀，每個開發人員都要站在項目或者產品的全局去思考問題;三是每個人都能享受到信息，包括對手、競品、行業、需求等眾多維度的信息，形成很好的信息共享機制;四是形成鼓勵創新的容錯機制，團隊中有一個想法，整個團隊都從不同的角度設法讓這個想法成功;五是利益驅動，創造出來的產品獲得了市場認可，得到了市場需求帶來的直接效益，將由團隊所有成員分成。長虹的有關人士向記者透露，這樣的利潤分成非常可觀，給予銷售業界的10%直接進行獎勵，年薪百萬元甚至千萬元都有可能。這樣的薪水遠遠高于長虹董事長趙勇的薪水。
從知識協同到共享，從市場到研發，從獎勵到薪酬體系，產品經理制觸及企業構造的各個關鍵環節。趙勇正是希望有這樣的探索，這些摸索出來的經驗和教訓未來可以在全長虹實施，能夠重新再造長虹新的肌體。事實上，長虹這樣的做法對很多傳統企業，對很多制造企業都有借鑒意義。對于傳統企業的“互聯網化”，除了商業模式、公司架構，最難重構的是企業細胞核、企業基因。陳科宇對《中國電子報》記者坦言，作為85后，從同學到朋友，他和眾多的互聯網公司、創業公司都有非常多的溝通和互動，現在在他所組建的這個團隊中，所遭遇的難題，以及所推動的做法，在那些公司其實都不是“事兒”，都不是障礙。長虹要成為物聯網時代的領導企業，必須從細胞核和肌體開始改變，而長虹體制的變革首先從產品經理制開始。
應該說，產品經理制已經在長虹初見成效，但在趙勇看來，長虹的“細胞再造”工程還必須有更多的“鯰魚”，必須有更多的內部和外部力量來激活長虹的創新力。事實上，對于一個公司來說，點亮每個員工內心的“互聯網燈塔”才是趙勇的期望所在。
據了解，長虹的“點燈”之舉是創客大賽，長虹希望通過內部和外部的創客大賽，點燃員工心中的互聯網之燈，讓長虹的互聯網之火燃燒起來。長虹設立了2000萬元的內部基金，鼓勵員工創新。從創客到基金，長虹希望通過這樣的“群眾”運動讓互聯網的種子在長虹星火燎原。
最近大家一定都注意到這樣一條重磅的消息，長虹在全球范圍內公開招聘總經理，長虹需要懂智能制造、懂互聯網的人。從領頭羊到每一個員工，長虹正在開啟新一輪的基因再造。如果長虹探索走通了，走成功了，這將對中國的家電企業，乃至于中國的制造業轉型都將具有深遠的意義。